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团体决策可能绑架个人的想法 而承认错误、认赔杀出更是难上加难

2020-06-26 880浏览量

你有没有在团体讨论或会议决策的时候,曾经有个人的想法或方案,但因为团体多数成员已经有了共识,所以你决定把这个想法吞入腹内,但最后发现团体的决定可能是错的,身为团体中的一份子,你突然懊悔怎幺那时候不勇敢提出来?又或者你那时候已经提出你的方案或者注意事项,但是被团体共识所否决,这时候你又只能摸摸鼻子接受。

团体决策可能绑架个人的想法 而承认错误、认赔杀出更是难上加难

Jason带你从心理学的角度,来看看团体讨论决策会出现什幺现象?

人数增加,判断失焦

在心理学中有一个现象叫做「团体迷思(group thinking)」,它指的是团体决策的风格过度倾向寻求团体成员的一致性。当个人面对团体讨论时,出现一种油然而生的想法:「我不要管资讯的正确性,或者决策究竟好不好,只要和团体伙伴的决定一样就好了」。这种现象若用白话文说,我觉得就是:「团体力量很强大,但智力判断变可怕。」

错误决策,历史借镜

以历史的案例来说:美国在西元1961攻打古巴的「猪湾事件」,当时约翰.甘迺迪总统召集了智囊团,成员都是绝顶聪明、毕业于名校、充满野心及高度魅力的人员组成,这些智囊团同意入侵古巴的计画,支持他们的人民革命推翻古巴卡斯楚政权,但整个计画根本没胜算,因此该事件对美国而言,这次的进攻不但是一次军事上的失败,而且也是一次政治上的失误。最后连甘迺迪总统都自己承认:「我们怎幺会做出这幺呆蠢的事情?」

但人与团体的关係很特别,往往不会从历史学到教训,像是在西元2001年的9月11日之前,FBI探员Coleen Rowley要求总部调查一位恐怖分子,结果遭受到领导者的拒绝,后来证实这名可疑的对象在当天发生的恐怖攻击当中,也就是911事件,扮演了重要的角色。

三种情形,决策走钟

提出团体迷思现象的Janis(他毕业于哥伦比亚大学,曾在耶鲁大学及柏克莱大学任职,于1990年逝世)认为,团体若出现三种情境的恐怖组合,特别容易造成团体迷思:

    高度凝聚力多数成员排挤少数声音。团体结构同质性高,且领导者较强势,再加上缺乏标準化的处理程序。在压力情境下需要快速决策,迫切性的需求大于精确性,因此需要来自其他团体成员的保证与支持。

因此,在替代方案还没有考量周全前,团体迷思可能会产生决策的缺陷,大大提高做错决定的可能性。

而面对可能发生的团体迷思,预防策略则包括:

    鼓励不同声音表达立场。分组讨论,分别站在正方与反方的立场思辨。谘询团体以外的专业。
一错再错,最坏打算

另一个可能让组织和企业付出巨大代价的就是「承诺的恶行循环(escalation effect或Escalation of Commitment)」,不管反对声浪有多大,依然认同先前的决策, 并且对失败的计画增加更多承诺,因为他们不愿承认当初决策是错误的,只能在决策上继续加码,来为先前的投资失误做辩护,而不愿找新的替代方案,最后反而投入更多的时间、金钱、人力或其他资源。例如:某民主国家的总统坚持一定要盖核电厂、油电双涨(本案例纯属虚构,若有雷同,那一定是巧合)。

其实这种承诺恶行循环的现象在公司或个人都可能出现,就像台语的一句俗谚:「头沁落去,没剃袂用」(头都洗一半了,不剃不行)。

假设公司订定一个策略,在进行的过程突然出现更好的选择,但为了不让已经付出的心血白费,因而继续维持原案,死撑硬撑也要把原来的策略跑完,结果可能造成的损失比中途变更计画的代价还要大。

在个人的部分,以排队买中部爆夯的「波霸黑糖鲜奶茶」为例,假设排队需共需要5小时,你已经排了2小时了,若还要再等3小时才能买到,最后你会不会想继续排队?心理学研究发现我们仍有很高的机率继续排队,因为不想要浪费前面已经排了2个小时的时间。你选择不继续排队只会浪费2小时,但继续排就总共会花5小时,而且买到还不确定是不是那幺喜欢?但因为你已经花了5小时排到,买到一个不好喝的东西,会造成你难以接受这个事实,所以最后会调整自己的想法来说服自己这杯珍珠奶茶其实还挺好喝的。

团体决策可能绑架个人的想法 而承认错误、认赔杀出更是难上加难

其实,多数的时候有可能我们不是不知道要「认赔杀出」,只是「承认失败」的感觉不好受,所以不想要丢脸,「人不怕犯错误,可怕的是一辈子都在做错事」。

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